"Sinergi itu satu ditambah satu menjadi banyak dan menguntungkan semua. Kalau hanya satu saja yang untung, itu bukan sinergi." Hal itu ditegaskan oleh Direktur Utama PT Semen Indonesia Tbk Dwi Soetjipto. Itu bukan sekadar permainan kata belaka. Lelaki yang selalu akrab dengan para karyawannya itu membuktikan bahwa dengan bersinergi, PT Semen Indonesia berhasil mendongkrak laba bersih hampir 11 kali lipat, dari Rp 500 miliar menjadi Rp 5,4 triliun. Apa kiat Dwi Soetjipto sehingga sukses memimpin Semen Indonesia menjadi pabrik semen yang menjadi leader di pasar domestik dan juga mampu menembus pasar internasional? Apa filosofinya dalam memimpin perusahaan? Bagaimana dia mengatasi tantangan dan resistensi saat melakukan sinergi maupun perubahan? Siapa tokoh pemimpin dunia yang menjadi idolanya? Apa yang dibayangkannya mengenai Semen Indonesia ke depan? Apa mimpinya yang belum tercapai? Semua pertanyaan tersebut dijawab lugas oleh Dwi Soetjipto saat menerima wartawan Republika Firkah Fansuri dan Dwi Murdaningsih di kantornya, Jakarta, pekan lalu.
Foto:Aditya Pradana Putra/Republika
Bagaimana kinerja Semen Indonesia semester pertama?
Yang perlu kita lihat adalah pertumbuhan semen dalam negeri yang agak melemah. Satu semester ini domestik hanya tumbuh 3,7 persen. Pada dua bulan pertama ada masalah cuaca, lalu ada pemilu lesgislatif. Kita berasumsi 2014 ini akan tumbuh enam persen. Dalam keadaan begitu perseoran tumbuh lebih baik dari industri. Penjualan kami tumbuh delapan persen, revenue tumbuh 11 persen, laba tumbuh delapan persen.
Bagaimana proyeksi hingga akhir tahun?
Kita harapkan bisa tumbuh 6 -7 persen sehingga total pertumbuhan setahun kira-kira lima persen. Ini lebih rendah dari tahun lalu 5,5 persen. Semoga tahun depan bisa lebih baik.
Apa yang menjadi prinsip Anda dalam memimpin perusahaan?
Bring to the top and push some more. Saya akan berusaha mengambil standar yang maksimum di dalam bekerja, lalu push some more. Saya dorong teman-teman sehingga bisa di atas dan bisa mencapai kinerja yang the best.
Sekarang kita sudah lebih tinggi dibandingkan kinerja industri nasional dan pesaing baik dari sisi revenue, cost, profit kita sudah yang terbaik, begini prinsip bring to the top. Lalu push some more.
Misalnya, kita menganalisis lebih dalam dari sisi cost, saya minta detail mulai dari bahan baku, energi, SDM, maintenance, packaging, distribusi, dari situ kita cek lagi, aspek-aspek apa yang kita lebih tinggi dibandingkan yang lain. Saya provokasi kepada tim, mengapa di aspek-aspek tertentu kita bisa kalah. Ini yang dalam sistem manajemen saya sebut sebagai push some more.
Saat di domestik kita sudah leading, sudah go international, saya mengajak tim untuk terus berbuat lebih supaya nanti kalau pasar berjalan biasa saja atau ada guncangan kita bisa tetap leading. Ini menjadi tabungan ketika nanti suatu hari ada guncangan, kita tidak kalah dengan yang lain.
Filosofi apa yang Anda pegang?
Seperti kata Ki Hajar Dewantara, pemimpin itu harus ing ngarso sung tuladha. Pemimpin harus memberi teladan. Ketika yang dipimpin sudah bisa berlari kencang, maka pemimpin harus ing madyo mangun karso, harus berada di tengah pasukannya membangun motivasi. Kalau sudah bisa kencang harus tut wuri handayani, harus bisa memberi penghargaan.
Kalau di Sumatra Barat, ada filosofi 'pemimpin itu ditinggikan seranting, didahulukan selangkah'. Kalau pemimpin itu dihormati maka hanya sedikit saja, sebesar ranting. Kalau didahulukan selangkah saja, jangan 10 langkah agar tidak ditinggalkan. Pemimpin itu harus dekat dengan pasukannya.
Bagaimana caranya?
Saya suka nonton film Umar (Kisah mengenai sahabat Nabi). Ketika Umar masuk ke Yarusalem, semua orang Yahudi bertanya di mana rajanya. Yang menarik bahwa Umar tidak mau berpakaian khusus supaya terlihat dia rajanya. Itu contoh bagaimana leader harus bersikap. Kalaupun saya memberikan instruksi itu karena pekerjaan saya. Di luar itu kita berteman. Wadahnya melalui kegiatan olahraga atau kegiatan sosial.
Itu bisa mengontrol sense kita untuk tidak bossy karana di perusahaan kita sudah menjadi atasan. Di sosial ya kita sama saja.
Bagaimana Anda memaknai sebuah jabatan?
Jabatan adalah wadah untuk kita berkreasi atau berkarya, hanya itu.
Apa yang Anda rasakan sebagai masa tersulit selama memimpin perusahaan?
Kita sebenarnya sulit membedakan masa-masa yang sulit dan masa-masa yang enak. Saat kita merasakan hal yang paling sulit, di belakang hari orang akan bilang 'beruntung bapak bisa melewati masa sulit itu'.
Justru, saat tidak ada kesulitan, itu yang bahaya. Maka, saya harus mencari aktivitas yang membuat saya merasa kesulitan hingga akhirnya ternyata kita berkesimpulan bahwa berjuang itu adalah sebuah kenikmatan.
Kesulitan apa saja yang pernah Anda lalui?
Yang paling sulit ketika saya menjadi Dirut Semen Padang dan terjadi penolakan ketika itu sehingga saya harus mengurus perusahaan dalam pengasingan. Saya enam bulan baru bisa diterima.
Saya melakukan beberapa transformasi sebagai suatu perubahan. Yang pertama mengenai bagaimana menyelesaikan konflik internal, isu-isu spin off Semen Padang, mengonsolidasi grup ini dengan membangun sinergi, pembentukan desain holding, go interantional, lalu berikutnya saya mempersiapkan orang-orang untuk Semen Indonesia next.
Apa yang Anda bayangkan Semen Indonesia ke depannya?
Mengapa saya ribut mempersiapkan diri untuk next? Karena nanti saya inginkan Semen Indonesia properti, Semen Indonesia infrastruktur, Semen Indonesia International Trading, Port, Logistic. Mengapa saya ingin begitu padahal jika yang sudah baik ini (perusahaan semen) saya pertahankan saya juga sudah dibilang sukses memimpin. Akhirnya apa yang saya lakukan ini adalah bagian dari mencai kesulitan baru.
Ketika aktivitas di Gresik sudah banyak pindah ke Tuban, Gresik harus tetap dimanfaatkan. Saya sampaikan ide kepada semuanya untuk melanjutkan 'Spirit of Sunan'. Dulu, adanya Semen Gresik menjadi ikon Kota Gresik. Ketika kegiatan industri sudah pindah ke Tuban, saya harus bisa menjawab pertanyaan ini.
Sejak dua tahun lalu hal ini sudah dimulai. Saya menginginkan memiliki perguruan tinggi apakah universitas atau institut atau sekolah tinggi yang disokong sepenuhnya oleh Semen Indonesia. Ketika Sekolah Tinggi Manajemen Semen Indonesia (STIMSI) dijalankan, ternyata peminatnya banyak. Filosofi never ending learning ini saya jalankan.
Di Gresik di bangunan yang lama termasuk pabrik yang diresmikan tahun 1957 ingin saya jadikan museum. Sedang dipikirkan, mungkin museum industri. Kawan-kawan saya minta mencari barang bekas untuk dijadikan isi museum. Lalu kami ingin membangun perpustakaan. Jadi, nanti ada Universitas Semen Indonesia, museum, perpustakaan, sebelahnya nanti dibangun kebun raya. Kita ingin membangun paru-paru kota, lalu bisa menjadi pembelajaran karena saya ingin mengumpulkan tanaman-tanaman langka di nusantara. Saya ingin nama Indonesia di Semen Indonesia memiliki makna. Area yang menjadi aset non produktif saya minta dikembangkan menjadi bisnis area.
Waktu saya sampaikan mereka usulkan ada pusat kuliner. Kita sambungkan dengan wisata religi di Gresik. Selama ini pemda menyediakan tempat parker, lalu orang-orang berjalan kaki. Kita usul bagaimana kalau kita bantu ke pemda, kita bikin museum, pusat kuliner, lalu kita sediakan shuttle bis untuk keliling. Next, saya ingin melahirkan itu.
Bagaimana tantangan saat itu ketika menggabungkan menjadi grup Semen Indonesia?
Di (Semen) Gresik sejak awal sudah mengarah untuk membuat sebuah holding. Tapi, saya tidak mungkin cerita desain organisasinya sebelum orang percaya bahwa sinergi bisa membuat pertumbuhan menjadi sangat cepat. Sinergi itu satu ditambah satu menjadi banyak dan menguntungkan semua. Kalau hanya satu saja yang untung, itu bukan sinergi.
Sekarang setelah sinergi, laba bersih dari semula hanya Rp 500 miliar menjadi Rp 5,4 trilun. Laba Semen Padang naik dari Rp 70 miliar menjadi Rp 1 triliun, itu belum termasuk pabrik baru. Semen Tonasa dari laba Rp 30 miliar menajdi Rp 700 miliar.
Apa tantangan dalam transformasi perusahaan ini?
Di dalam transformasi atau perubahan pemimpin harus menyadari kesiapan orang untuk berubah. Tiap berubah pasti ada resistensi. Itu hal yang sangat wajar. Kalau Anda ingin melakukan sesuatu dan semua orang setuju dengan ide Anda, itu bukan tantangan. Maka dari itu, semasa kita berada di puncak performa kita harus membuat perubahan. Leader tidak boleh terlena. Ketika berada di puncak performa adalah saat yang tepat untuk melakukan perubahan, kita jangan sampai masuk ke kategori zona nyaman.
Apa Anda masih memiliki mimpi yang belum tercapai?
Saya selalu berusaha berbuat yang terbaik dan hasilnya seperti apa saya serahkan kepada Tuhan. Kemanfaatan terhadap masyarakat yang lebih luas itu yang menjadi mimpi saya. Saya ingin membangun sekolah untuk orang yang tidak mampu. Kalau di perguruan tinggi ada Bidik Misi, saya ingin membuat sekolah SMA. Sesuatu yang saya harapkan untuk memiliki aktivitas yang lebih bermanfaat. Melahirkan amal jariyah, itu yang menjadi mimpi saya.
Di dunia pewayangan, idola saya adalah Hanoman karena dia tidak pernah mati. Kalau semua aman, Hanoman akan bertapa, tapi kalau ada kegaduhan di bumi dia akan dipanggil. Ketika saya memiliki sesuatu yang bermanfaat, secara fisik mungkin saya mati, tapi saya akan ada terus. ed: irwan kelana
Foto:Aditya Pradana Putra/Republika
***
Melanjutkan Spirit of Sunan
Memimpin perusahaan hingga mengantarkan sampai ke puncak kinerja dan go international belum cukup bagi Dwi Soetjipto, direktur utama Semen Indonesia Group. Pria kelahiran Surabaya, 10 November 1955, ini bercita-cita terus melakukan banyak hal untuk perusahaan dan masyarakat.
Hobi 'mencari' kesulitan-kesulitan dalam hidup membuatnya ingin selalu melakukan banyak hal lagi. Dwi merasa tidak cukup menjadikan Semen Indonesia sebagai pabrik semen. Ia masih memiliki banyak mimpi agar suatu hari bisa lahir Semen Indonesia logistik, Semen Indonesia Infrastruktur, Semen Indonesia Port, dan lainnya.
Menurut dia, Semen Indonesia bukan hanya sekadar pabrik semen. Banyak hal yang bisa dibangun dengan membawa bendera Semen Indonesia. "Agar nama Indonesia dalam Semen Indonesia memiliki makna," ujar Dwi.
Di Kota Gresik, Dwi bercita-cita mendirikan perpustakaan, museum, hingga kebun raya Semen Indonesia. Tahapan itu kini perlahan terwujud dengan berdirinya Sekolah Tinggi Manajemen Semen Indonesia (STIMSI) yang mulai mendidik mahasiswa baru pada 2013. Dwi menginginkan Kota Gresik tetap menajdi ikon Semen Indonesia. Meskipun aktivitas industri banyak dipindahkan ke Tuban, ia ingin Semen Indonesia tetap menjadi ikon dengan melahirkan banyak hal baru di sana.
Bangunan pabrik yang diresmikan tahun 1957 akan dibuat museum. Tak jauh dari situ, ia menginginkan suatu hari akan dibangun perpustakaan dan kebun raya yang terintegrasi dengan wisata religi. Alhasil, Kota Gresik yang selama ini dikenal sebagai kota industri bertrasnformasi menjadi kota pendidikan. Ia ingin meneruskan semangat Sunan Giri. Area yang menjadi aset non produktif ingin dikembangkan menjadi bisnis area. ed: irwan kelana
Ikuti Whatsapp Channel Republika
